投資9000余萬元的柳堤濱河公園項目，綠化、亮化、文化工程沿雋水河南北兩岸延伸近2公里，將于2020年元旦開園，成為通城單項投資最大的景觀生態工程；
投資2.53億元的金融總部傳媒中心項目，在銀山廣場北側快速崛起，占地面積6539平方米，建筑高度60米，成為通城城區新的標志性建筑；
總投資13.3億元的白沙新區、元寶佳苑、古龍灣新村三個棚改安置項目，在城東、城北、城西相繼啟動，建設多層住宅251棟、高層住宅26棟，建筑面積達40多萬平方米，還配套建設地下車庫、商業、幼教等設施……
寒冬季節，通城城區項目建設呈現一派火熱景象。一個財政收入僅能保障“吃飯”的山區縣，何以大手筆建設民生工程？
“分好民生蛋糕，須做大發展蛋糕。”縣委書記熊亞平說，縣域經濟發展不能坐等“上頭”和“外頭”的項目資金，而要“刀刃向內”，大膽推進城投體制改革，盤活國有資產資源，做大做強國有企業，破解“吃飯”與“建設”兩難困局，探尋縣域治理體系和治理能力現代化之路。
多做“加法”，構建“大國資”體系
經歷上世紀90年代的“國退民進”后，縣域國有企業實力大為下降。但是，在一些重點行業和民生領域，國有企業依然是生力軍。
2017年城投體制改革前，通城縣域共有國企20多家，都由職能部門代管，規模小，效益低下，監督乏力。以建工行業為例，縣交通局有恒豐路橋公司，水利局有水電工程公司，住建局有市政公司，城管執法局有綠舟園林公司。
“組建聯合艦隊，提升國企融資能力和縣域經濟發展力。”縣委縣政府決定，整合全縣國有企業和國有資產資源，建立治理結構規范、資產結構合理、產業經營良好、融資渠道多元、風險可控的實體集團公司，資產規模達到200億元，信用評級AA。
2019年8月28日，在通城城投體制改革發展史上，是一個值得銘記的日子。
這天，通城城發建工置業集團、公交集團、水務集團、能源集團掛牌運營，加上先期成立的城發礦業集團，通城城發集團的5大集團子公司全部組建并投入運營。
“這是城發集團市場化轉型、產業化經營、精細化管理的關鍵一步。”縣長劉明燈說，每個集團子公司都是集納大量的縣域優質資源，肩負著國有資產的運營責任。
城發建工置業集團整合原隸屬各部門的4家企業，機械設備共享，人員合理調配。
以前，水電工程公司只管水電工程，員工做半年歇半年。如今，市政、路橋、園林工程隨時調配，全年有活干，公司上下精神面貌煥然一新。
目前，城發建工置業集團在建和中標項目達54個，貨幣工程量12億多元，今年可上繳稅收5000萬元。
城發水務集團將縣供水公司由全民所有制改為國有獨資公司，接管縣百丈潭水廠、菖蒲港水廠、鐵柱港工業水廠和8個鄉鎮水廠全部股權，水務“一家獨大”。
城發公交集團擁有5個運營分公司，客運中心、客運公司、公交公司、出租車公司、校車公司，是交通運輸業的“龍頭老大”。
雋源能源集團囊括全縣小水電站、天然氣、城區充電樁、石油油庫等能源資源；城發礦業集團掌控全縣砂、石、高嶺土、礦泉水等礦產資源。
與五大集團同步組建的還有雋達旅游、華美傳媒、馬鞍山陵園3家一級子公司，分別特許經營旅游資源、戶外廣告、墓地等縣域資源。
至此，全縣優勢資源應加盡加，全部集納在城發集團麾下。集團資產總額由兩年前的50.9億元，迅速擴張到161.2億元，進一步清產核資后，可望突破200億元。
狠做“減法”，樹立“新城發”形象
通城城發集團由20多家國有企業、集體企業組建而成，“家大口闊”。改革過程中，縣委縣政府一方面做好“加法”，組建“聯合艦隊”，做大做強城發集團；另一方面，狠下心做“減法”，剝離人員、債務包袱，做精做優城發集團——
減人。縣委組織部牽頭制訂企業“三定”方案，確認集團公司現有人員1412人。集團公司人力資源部對本部和下屬企業進行定崗、定員、定責，定員900人。一方面，通過改制轉崗、競爭上崗等途徑，大量精減冗員；另一方面，分批引進緊缺人才。
減債。邀請專業的第三方機構，對集團各級子公司負債欠賬進行清理、審計，鎖定負債總額。因企施策制訂化債措施，對社會高息借款予以降息化解，對部分國企劃轉資產償債，對養老保險未繳者通過改革改制破解。
減社會事務。以前，部門管企業，企業既要找市場，保員工的“飯碗”；又要找局長，應付“婆婆們”交辦的各項事務，甚至幫主管部門創收謀福利。如今，政企分開、事企分開，企業心無旁騖地抓管理經營。
公交集團前身為恒通客運公司，原有員工700多人，負債6000多萬元，長期處于“入不敷出、無米下鍋”的尷尬境地。
改革之后，恒通整體劃轉至城發集團，定員249人，分類分期化解債務。在抓好主營業務的同時，大力發展規模化充電站、保險代理公司、汽車維修4S店、渣土運輸公司、汽車檢測公司、城發加油站等六大新業務，實現職工分流就業。
“輕裝上陣”的公交集團創新“定制客運”，建設岳陽三荷機場、岳陽高鐵站航站服務樓，為旅客提供機票查詢、值機辦理、行李托運、機場和高鐵巴士一站式服務。
改革風勁，涅槃重生。公交集團年收入由1800多萬元增加到3000多萬元，由連年虧損到盈利200多萬元。
巧做乘法，凸顯 “活資本”效應
通城是個山區縣，砂石、高嶺土等礦產資源豐富。過去，這些礦產資源要么荒廢，“沉睡”在山里地里河里；要么浪費，私人隨意開采、廉價開采。
如今，城發礦業集團統一經營，建立砂石集并中心，采取勞務外包或混合所有制運營模式。目前，正在實施的礦業開發項目有：林地改良項目，面積190畝，年產河沙50萬噸；花崗飾材尾礦綜合治理開發利用項目，年產機制砂石200萬噸；高嶺土開發項目，年產高嶺土40萬噸；渣土分離工程項目征地50畝，年產量70萬噸。
“沉睡”的礦產資源，成為俏銷市場的建材產品，也就成為撬動縣域經濟發展的“活資本”。據估算，這些項目達產后，每年可實現產值10億元以上，創稅1億元以上。
土地資源變身土地資本。縣城發集團通過土地一級開發，采取“1+1”模式融資，土地儲備和基礎設施建設分批推進。土地價格由兩年前每畝30多萬元，拉升至100多萬元，最高達到380萬元。今年摘牌土地9宗507畝，與國開行、農發行、中國銀行等10多家金融機構對接，策劃融資項目17個，計劃融資20億元，現已授信12.65億元。
發債工作全速推進。目前劵商、會計事務所、法律事務所全力協同推進8億元的項目收益債，明年5月份可發債成功。在北京、上海、深圳等地洽談收購上市公司，嘗試從資本市場籌集資金。
“用10%的政府資金，去撬動90%的社會資本。”副縣長舒昌俊說，通城城投體制改革正顯現乘法效應，城發集團成為城市規劃區的土地一級開發商、城市綜合運營商、城市資源開發商。
嚴做除法，打破“易出事”怪圈
城發集團人多事多、資產多、項目多，容易發生腐敗問題。如何實現有效的法人治理、防風險除隱患？
改革之初，通城決策者強化頂層設計，組建人力資源部，破解縣域國企人員管控難題；實施企業高管聘用年薪制，“開前門，堵后門”，高薪養廉；組建城發集團財務公司，對下屬企業財務實行報賬制管理，統一績效考核，統一資產管理。集團聘請會計事務所，制訂財務一體化運營方案，建設母子公司財務一體化體系。先期把建工置業集團作為財務集中管理試點，2020年3月在全集團推行。
縣紀委監委派出監察專員辦公室，成立專班處置原市政公司違法分包轉包遺留問題，舉一反三在城發集團開展反腐倡廉警示教育。城發集團對人數較多的建工集團、公交集團、水務集團下派紀檢監察專員，進行全覆蓋監管。還制訂城發集團黨委會、董事會、經理會、監事會議事規則，企業負責人履職待遇細則，工程內控等管理制度。建立工程項目管理負面清單，法務審計在事前、事中、事后監督檢查，規避風險。
今年以來，城發集團為63個政府性投資項目報帳管理，支付資金18.82億元；業主項目8個，總投資25.4億元，每一筆資金都合規、有效地運行，每一個項目都安全、有序地推進。
“既要干凈，又要干事，讓集團員工能干事、干成事。” 城發集團董事長張偉說，作為通城最大的國企，城發集團堅決摒除“大鍋飯”，提升服務效能。
改革之前，縣供水公司“大水漫灌”，全縣城區供水6.2萬戶，一個月水費六七十萬元，公司和水廠發工資都不夠。組建城發水務集團后，實行“精準滴灌”。一方面，細化績效考核，收費數量和質量與員工收入掛鉤，調動一線員工積極性；另一方面，升級水費收繳系統，新用戶全部安裝智能水表，杜絕“滴漏跑冒”和“人情水”“關系水”，做到應收盡收。如今，每個月水費收入200多萬元。
“以前只能保工資，現在可以搞建設，改造供水設施，提升居民供水質量。”據介紹，今年是大旱之年，可城區供水比往年更有保障，沒有停過一次水。
“在推動投融資平臺轉型上進行了有益的探索和嘗試。”市政府辦公室組織專題調研組認為，通城對全縣閑置國有資產、經營性資產進行清產核資、評估，有效整合國有資產，注入城發集團，不斷擴大資產規模，提高了投融資能力。
（咸寧日報全媒體記者 陳新 通訊員 羅四會）